新時期，如何做好國際工程項目采購管理？

   隨著國際（jì）工程建設市場（chǎng）的蓬勃發展，競爭也日益激烈。在項目執行過（guò）程中，物資采購對工程建設總承包商實現項目管理效益目標至關重要。本文（wén）結合國際企業采購管（guǎn）理的發展趨勢（shì），針對國際工程采購特點、難點、流程、風險進行分析，提出加強采購管理的具體措施及幫助（zhù）實現項目管理目標、最大化創造價值的對策和建議。

國際工程承包中物（wù）資采購的價值作用

   近年來，國際工程承（chéng）包市場處於快速發展時期，在國家“走出去（qù）”“一（yī）帶一路（lù）”等倡議引領下，越來（lái）越多的中國企業參與（yǔ）國（guó）際工程項目建設且規（guī）模日益增大。據統計，2020年我國（guó）對外承包工程新簽合同額高達2555.4億美（měi）元，ENR全（quán）球承包商250強榜單中74家中國（guó）企業（yè）上榜，平均國（guó）際營業（yè）額為16.22億美元，國（guó）際業務平均占比為11.9%，前10強企業中有（yǒu）7家來自於中國。與此同時（shí），業主對國（guó）際工程建設項目的工期進度、投資造價、建設質量等方麵（miàn）要求越來越高，對參（cān）與建設的企業產業鏈、供應（yīng）鏈、作業（yè）鏈（liàn）的資源（yuán）整合能力、價值創造能力（lì）、服務保證能（néng）力均提出了更高的要求。

   在國際工程建設市場，業主普遍采用設計、采購、施工（EPC）總承包發（fā）包模式，旨在通過采用優秀總承包商的標準化（huà）項目管（guǎn）理以及過程（chéng）控製程序最大化優化資源配置，實現業主方減少管理投入、降低風險、縮短工期、控製投資等目標（biāo）。由於國際工程（chéng）項目經常受到多種（zhǒng）複雜外界因素的影響，總承包商承擔的進度、質量，尤其是成本（běn）風（fēng）險較（jiào）大，工程項目效益完全取決總承包（bāo）商的經（jīng）驗及水平。總承包項（xiàng）目中物資采購額一般占合同額的50%–60%，其實施的好壞以及風（fēng）險管控的優劣，直接決定項目盈虧及經營效益的多少。采購（gòu）環節成本（běn）每降低1%，企（qǐ）業利潤可以增加5%–10%，由（yóu）此可見，物資（zī）采（cǎi）購對實（shí）現工（gōng）程（chéng）項目進度、費用、質量、安全等管理績（jì）效目標發揮了（le）重要作用，因而加強采（cǎi）購管理，提升價值創造工作非常重要。

國際企業采購管理的發展趨勢

   隨著現代工程建設企業對采購重要性認識逐漸增強，國（guó）際（jì）EPC項目（mù）的（de）競爭（zhēng）已經從單純依靠廉價勞動力逐步轉向對市場資（zī）源整合能力的競爭。采購（gòu）處於EPC工程總承包項目設計（jì）與施（shī）工的中間環節，對外是連接業主要求與供應商供貨的重要橋梁，對內是深化（huà）設計及加速（sù）施工作業的有力支撐。越來越多的企業采購管理由傳統交（jiāo）易模式向供應鏈管理轉變（biàn），在項目整體供（gòng）應鏈中承上啟下的重要位置越來越突出。伴隨采購工作內容由被動采購（gòu）轉變為主動與協（xié）作的價值創造，工（gōng）程采購管（guǎn）理也不（bú）再局限（xiàn）於對采買、催交、檢驗、物流、倉儲、驗收、現場服務等環節的簡單管理，而是轉變（biàn）為供應鏈、作業鏈的數字化管理，采購管理的總體趨勢已由降低采購成本（běn）階段向價值創造階段發展。一些國際（jì）知名企業已將采購部（bù）門定位（wèi）為價（jià）值創造部門，采購不再是執行采買工作的（de）成本中心，而是企業的利潤中心、價值（zhí）中心，對采購的要（yào）求不再是簡單的采辦服務，而是打造增強企業核心競爭力的供應鏈體係。

   世界一流企（qǐ）業的采購管理正在（zài）由降本階段向價值創造階段、供應鏈（liàn）整合乃至智慧（huì）化采購發展，主要（yào）體現（xiàn）在以（yǐ）下幾個方麵：一是領（lǐng）先的價值創造能力。能夠主動管理需求（qiú），以“總擁有成本”思維進行成（chéng）本控製，對供應市場做出準確分析判斷。二是較強的供應鏈整合能力。有能力對供應商關（guān）係進行管（guǎn）理，聯合供應資源（yuán）開展戰略采購以實現（xiàn）總體目標。三（sān）是全球資源配置能力。可以在全球範圍內進行尋源，采購標準在世界範圍內有一定的導向作用。四是完善的采購管控能力。具備清晰（xī）的采購戰略（luè）和規劃（huá），有健全的（de）采（cǎi）購專業人員（yuán）培養和選拔機製，具有規範的過程管控（kòng）能力以及（jí）科（kē）學的采購績效評估。五是具備高效的倉儲物流能力。積極踐行零庫存管理理念。六是利（lì）用數字化手段開展智（zhì）慧化采購的能力。以強大（dà）的信息技術為支撐，實現自動（dòng）下單、自動評標、全景監控等采購動作。

國際企業采購管理能力發（fā）展階段（duàn）

國際工程項目采購的特（tè）點及難點 

   國際工程項目中（zhōng），受項目所（suǒ）在國文化、地域（yù）、社會環境、經濟環（huán）境（jìng）、業主要求等影響，采購項目風險非常高，主要包括以下（xià）6點：一（yī）是（shì）合同中明確（què）物資采購標準高、規定多、要求細，國（guó）內企業對業主及當地的標（biāo）準法律法規不熟悉，對產品質量要求理解不細致，大大增加了采購難度；二是業（yè）主審核嚴、節奏慢（màn）、效率低，在實施采購（gòu）過程審（shěn）批時間長，國內企業對審批流程、要求、重點等不（bú）掌握、不適應、不習慣；三是財務管理環節多、風險高，資金風險、保函風險、保險及理賠風險、外匯及匯率風險、財稅風險、付款風險、結算風險導致隱形成（chéng）本（běn）較高；四是（shì）對當地物資狀況不熟（shú）悉，部（bù）分國家當地物資（zī）匱乏，可依托資源不足，對於緊（jǐn）急采購（gòu）和零星采購周期長、費用高；五（wǔ）是語言能力弱、經驗缺、聯絡少，麵對困（kùn）難和問題，無法快速溝通了解對（duì）方真實想（xiǎng）法，無法采取有效（xiào）措施快速解決；六是針對潛在風險，未組織有效風險辨（biàn）識評估並製定應對措施（shī），一旦風險出現，經常措手不及、倉促應對，小風險容易轉變成大（dà）風險。

   由於國際工程項目的特殊（shū）性，在物資采購（gòu）管（guǎn）理的過程中增（zēng）加了較多環節，包含業主及當地政府審批、全球供應鏈采買製造催交、長距離物流（liú）運輸、原產地證明開立、進出口報關清關、進出口稅費減（jiǎn）免辦理、外匯資金收付等大量工作，采購（gòu）周期一般比國內工程項目要長1/3,由此導致境外工程項目物資采購管理難度（dù）比較（jiào）大。

   國（guó）際工程建設（shè）項目所在國物資進口政策多，尤其在歐美及中東地區項目，業主對設備材料標準高，很多明確要求非中國產地供應商，采用全球供應商資源。部分國內企業對全球供應商市場掌握不充分，沒有形成（chéng）有效適用的尋源流程及渠道，導致供應商資（zī）源管理方法單（dān）一且未有效整合，且缺（quē）少長期全球合作夥伴，通常直接采用業主提供的供應商短名單。由於對潛在供應商缺少（shǎo）深層（céng）了解，沒有前（qián）期（qī）曆史（shǐ）交易數據作為參考，互相了解程度低，信（xìn）息溝通渠道狹窄且嚴重不（bú）對稱，供需雙方都（dōu）要付（fù）出額外時間（jiān）和精力（lì）了解對方業績、能（néng）力、資金等基本情況，對（duì）合同條款、合作模（mó）式以及供應細節需要花費更多時間協商擬定，無形中增加了（le）選商、定商的（de）複雜程度以及後續執行成本。

   國際一流企業大多實現全流程電子招標采購工作，網上發詢價、收報（bào）價、開標、評標、定標均通過標準化流程和算法自動得出結果，大大節省了人力和物力，同時還規避了人為影響因素帶來的合規風險，提（tí）升采購（gòu）工作質量和效益。通過對供應（yīng）鏈（liàn）各個電子化平台的整合，可以實現ERP與業主、供應商或物流服務（wù）商的信息集成（chéng），全麵（miàn）實現（xiàn）協（xié）同（tóng）管理采購尋源（yuán）、訂單（dān）支付、催交檢驗物流（liú）狀態跟蹤等全業務流程，確保信息流在項目團隊中高效流動。

   部分國內企業在國際工程項目實施（shī）過程中，采購管理還處於較為初級的（de）價格談判（pàn）、降低總成本階段（duàn），沒有實現全過程、全供（gòng）應鏈、全作業鏈管理。有時還存在組（zǔ）織機構不健全、人員能力不滿足，采購策略（luè）及目標製定不合理、任務（wù）分解（jiě）不具體（tǐ），采購管理製度（dù）不規範，崗責不明、界麵不清，有章（zhāng）不循、有規不依的情況。實施過程中也存在采購策劃無序、計（jì）劃脫節，采購預算不精細、過程費用難控製，績效考核不到位、獎懲（chéng）盈虧（kuī）不體現等（děng）管理粗放問題，嚴重製約采購創效能力，也製約（yuē）國際工程項目的平穩實施。

國際工程項目采購（gòu）管（guǎn）理的主要措施

   一個係統的采購管理體（tǐ）係（xì）可有效降低國際工程項目采購難度，規避采購風險，保證采購質量，控製采購（gòu）成本，提升采購效率。國內企（qǐ）業如果承擔海外工程項目（mù），必須通過自身或合作（zuò）夥伴（bàn）一起，建立完備的全球供應商資源庫及一套（tào）完（wán）整的（de）采購管理體係（xì），編製項目采購程序和規定，規範（fàn）開展供應商準入、選用、日常管理、考核評價，開展（zhǎn）采買、催交、檢驗、運輸、倉儲及（jí）材料管理等各項采購工作，實現（xiàn）科學、有效、動態管理（lǐ）。

   國內企業在國際工程項目中需要優化（huà）提升整體質量和（hé）效益，有效控製項目的物料（liào）流、資金流以及信息流。將采購過程（chéng）所（suǒ）涉及的業主方、供應（yīng）商、製造商、物（wù）流商、監（jiān）造商、服務商等連接在一（yī）起，形成網鏈結構，加強和（hé）供應鏈各方的有效溝通和交流，合（hé）理（lǐ）製定工作策略及方案，嚴格按合同履約，使供應鏈價值不斷增加。要結合國際項目合同及實際（jì），對潛在供應（yīng）商進行充分調查（chá）了解比選，向業主推薦適合項目需求的合格供應商，建立好（hǎo）長名單及短名單，杜絕標準高（gāo）於項目需求的“低價高配”廠商。所有（yǒu）采（cǎi）購物資應盡可能單獨（dú）向製造商（shāng）直采，減少中間環節的費用增加，國際項目要（yào）優先采購國內物資。要與優質供應（yīng）商建立長期的戰略合作夥伴關係，強化“單打獨鬥”到“合作共贏”的模式，利（lì）用供應鏈整體優勢（shì）增強項目交付服務能力及企業（yè）競爭力。

項目合同評審

   國際工程項目合同簽訂後，項目經理及采（cǎi）購負（fù）責人應結合報價期間合同評審及談判記錄，組織對合同正文及附件中物資產品（pǐn）交（jiāo）付的範圍、進（jìn）度、質（zhì）量、業主審（shěn）批（pī）要求、甲采物資等各類采購實施（shī）規則（zé）、供貨商（shāng）範圍（含產地及指定（dìng））、檢驗要求、剩餘物資處置、付款條件、稅款保險、變更索賠、現場服務、質保期、違約責任等條款逐項梳（shū）理，組織開展合同評審，列出履約執行關鍵內容、問題清（qīng）單及（jí）應對措施。合同再評審結果應向項目部主要管理人員和所有采購人（rén）員及關鍵技術人（rén）員交底（dǐ），確保全部（bù）有關（guān）人員了解、掌握並在後續執行中給予響（xiǎng）應。

采購（gòu）風險辨識及應對

   項目啟動初期，采（cǎi）購負責人應（yīng）組織召開采購風險分析會（huì）議，結（jié）合（hé）合同評審結果、報價期間風險辨識評估報（bào）告及技（jì）術交底情況，對采購全過程、物資特點、交付進度和質量（liàng）、市場價格走勢、匯率變化、潛在供應（yīng）商、公司內部資源配備及（jí）優劣勢等采購成本影響（xiǎng）因素（sù）開展成（chéng）本風險管（guǎn）理策（cè）劃，收集和識別對物資采購（gòu）全過程（chéng）產生不確定影響（xiǎng）的風險因素，逐（zhú）條逐項綜合評估風險產生的概率以及（jí）對工期和（hé）成本的影（yǐng）響程度（具體的時間和費用金額），定義風險等級，一一製定應對措施，形成風險辨識登記表，並向所有采購人（rén）員交（jiāo）底（dǐ），加深采購人員對采購流程及關鍵因素的把控（kòng），加（jiā）強對風險的預判和及時有效的處理，提前（qián）為後（hòu）期采購工作順利推進做必要鋪墊。同時，將（jiāng）預計采購執（zhí）行成本影響同報價階段采購成本的偏差分析及時反饋給項目經理及（jí）預算（或費控）工程師用於合理統籌、科（kē）學編製及下達預算。在執（zhí）行期間，定期評估采購成本風險，更新風險辨識登記表並動（dòng）態管控。

采購執行計劃及管理目標

   項目（mù）啟動初期，項目部應組織采購人員根（gēn）據合同條款、項目已確認的業主（zhǔ）要求（qiú）、合同再評審結果、風險辨識及應對措（cuò）施（shī）、項目管理及執行計劃，結合工程圖紙資料、供應（yīng）商資源、供（gòng）應市場和價（jià）格趨勢分（fèn）析、價值分析（xī）等製定（dìng）采購策略和目標，開展采購質量、進度及成本（běn）策劃，根據項目工作分解結構（WBS）,製定采購分解，編製項目采購執行（háng）計劃。項目（mù）物資（zī）采購目標（biāo）要圍繞質量、進度（dù）、費用、服（fú）務四個關鍵要素，在達到合同要求的質量（liàng）、進度、安全前提下（xià），以不超批（pī）準采購預算，實現成本下降、價值提升為目標。

物資采購（gòu）策略及采購包劃分

   項目部采購團隊應充分了解項目進度計劃，深入了解待采物資工程設計內容，對采購需求進行（háng）綜合分析梳理。針對不同（tóng）項目、不同性質特點（diǎn）的物（wù）資量體裁衣，分別製定采購策略及分包方案（àn），確保按計（jì）劃及時準確采（cǎi）購物資並按時保質交付到現場，且不出現缺漏或（huò）者過剩情（qíng）況。采（cǎi）購策略取決於物資在整（zhěng）個項目（mù）采購工（gōng）作中的重要性、優先程（chéng）度、價值高低。采購組合矩陣（又稱“卡（kǎ）拉傑克矩陣”）常用於分析不同產品物資複雜性（所采購物資供應源搜尋的（de）難度）與重要性（所采購（gòu）物資的（de）金額占項目總采購額比例），從而根據物資的不（bú）同（tóng）特征將物資劃分（fèn）為戰略物資、杠杆物資、瓶頸物資以及一般（bān）物資。根據不同類別，製（zhì）定與之（zhī）相適用的（de）采購策略。

卡拉傑克矩陣

   根據采（cǎi）購（gòu）策略，國際工程項目部要盡（jìn）可能早地進行采（cǎi）購包劃分（fèn），采購包（bāo）應充分考慮供應商資源情況、製造可行性、采購難易程度、供應商負荷、項目進度以及采購成本分析結果等因素。采購標包劃分應在項目采購執行計（jì）劃中明確說明，有關成員共同執（zhí）行。

采購合同模板

   在供貨合同正式簽訂後，國（guó）內供應商在實際執行階段遇到特（tè）殊（shū）情況或（huò）細節處理（lǐ）問題時，買賣（mài）雙方尚有友好協商的空間和餘地，而海外業主及供應商通常以合同為（wéi）標準，嚴格執行（háng）合同要求。所以，在國際工程項目中，一個嚴謹（jǐn）的合同（tóng）範本是後（hòu）期合同（tóng）順利執行最重要的保障。在製定采購合同模板時，需要將（jiāng）合同評（píng）審問題清單、業主的合同要求以及風險辨識評估報告中發現的有關供應商管理、付款條款、收款、稅務、保險（xiǎn）、質量保證、違約索賠的要求和風險通過供貨合（hé）同（tóng）模板進行（háng）有效轉移，確保執行過程中風（fēng）險可控。

   國際工程項（xiàng）目實施階段，各（gè）企業要嚴格按照（zhào）采（cǎi）購目標及執行計劃，開展適價采購、適地采（cǎi）購、適時采購、適用（yòng）倉儲，持（chí）續監控采購各階段、各采購包的狀態和質量，確（què）保廠商及時準確返資，確保采購的物資質量達（dá）到技術要求、按計劃交付到現場，成本控製在批準（zhǔn）預算範圍內。

適價采購

   國際工程采購價值鏈條各環節之間並非零和交易，要堅持以滿（mǎn）足合同要求的“合適的價格（gé）”獲（huò）取產品或服務，破除價高為好（hǎo）的“唯價格論”思（sī）維，充分考慮總擁有成本。應將采購費用控製在采購預（yù）算內基（jī）礎（chǔ）上，不可過分擠壓（yā）供貨（huò）廠商合理利潤，以免使供貨廠商的質量和進度無法保證情況（kuàng）。從供應鏈整體利益及可持續發展出發，保障項目業主、承包商和供貨商多贏。

適時采購

   國際物資價格經常會（huì）隨著季節、市場供需情況而變動，要掌握價格變動規律，根據國際市場（chǎng）價格變動趨勢，抓住市場“窗口期”，靈活策劃安排（pái）各品類物資的最佳采購實施時機（jī），提高收益水平。2020年全球暴發新冠（guàn）肺炎疫（yì）情，尤其是大宗物料價格（gé）起伏巨大，電纜、鋼材等工程物資一年內漲幅近100%，麵對市場短期劇烈震蕩，更（gèng）應提升價格敏銳（ruì）度，實時關注市場（chǎng）信息調整策略。此外，應考慮合理采購時間預留充足的供貨周期，減少因緊急（jí）采購（gòu）導致的運輸成本（běn）增加。

適地采購

   進口（kǒu）物資采購（gòu）可以根據（jù）項目（mù）所在地以及外幣匯率變化趨勢，確定供貨（huò）廠商地點及外幣品種，降低采（cǎi）購費用。國內供應（yīng）的物資，可綜合考慮供應商與項目現場的（de）相對位（wèi）置（zhì），降低內陸運輸成本和風險。對於受運輸條件限製的特大型及超限物資，需要提（tí）前做好路勘（kān）工作，為物流運輸做好提前準備。工程項目現場（chǎng）具備製造條件（jiàn）的基礎下，可以安排現場製作。

催交、檢（jiǎn）驗、運輸、驗收及存儲

   國際工程項目中的物（wù）資催交、檢驗（yàn）、運輸、驗收及存儲過程的管理也非常重要，由於物資質（zhì）量不良、資料不全等造成（chéng）無法清關、業主不接收（shōu）、重新訂貨等產生的直接和（hé）間接成本損失案例屢見不（bú）鮮（xiān），需高度重視並加強過程控製。

   國際工程項目業主對產品質量非常重視，國內企業要重視生產製造過程以及產品檢驗、驗收檢驗，增加檢驗比（bǐ）例與頻次，對發現的質量問（wèn）題一定不能放過，及時準確進行記錄（lù），嚴格按合同條（tiáo）款要求供應商限期整改，直至達到（dào）合同要求（qiú），要避免將不合格或質量差的產品發運到現場，導致業主對承包商失（shī）去信任。對（duì）於未（wèi）按合同條款履約（yuē）的行為，留存證據和文件，追究供（gòng）應商的相關賠償責任，確保買方的合法權益。對於業主原因造成的成（chéng）本增加，應在主合同（tóng）規（guī）定的時效內形成正式索賠文件，及時向（xiàng）業主進（jìn）行索賠。國內企業可整合同一個國家或地區各項物資采購（gòu）的催交和檢驗（yàn）工作，按照區域和時間統籌策（cè）劃（huá）形（xíng）成“大催交”“大檢驗”工作模式，集中資源（yuán），根據（jù）物資製造進度，同一區域（yù）內（nèi）的供應商可以開展統一的催交和檢驗資源的調配（pèi）和（hé）管理，有利於提升整體效益。

   國際工程項目物資運輸一般距離較遠，經常（cháng）選擇陸運、海運、空運等多種運輸方式，要優先選有（yǒu）所在國實際運輸經驗的物流商，熟（shú）練掌握海關（guān）申報工作流程，理順清（qīng）關手續及過（guò）程障礙，規避由於報關清關延誤導致的滯港時間及費用風險。項目物資發運計劃應滿足工程現場施工實際需要，確保物資到貨順序與施工進度相匹配（pèi），要綜合考慮製（zhì）造周期、運輸周期及船（chuán）期變（biàn）化（huà），預留一定餘量，既要避免集中到現場導致（zhì）擁堵，也要避免（miǎn）現場急需物資沒有到貨，已到（dào）貨的物資滯留倉庫的情（qíng）況。到達現場後應核對外包裝和數量，做好“多、損、缺”的統計工作，對破損到場物資進行拍照取證，及時（shí）向保險公司申請理賠，減少損失。現場驗收後（hòu）的物資要（yào）做好實物和隨機（jī）資料（liào）登記和（hé）存儲保管，避免損壞丟失；建立物資材料管理台賬，定期（qī）將到貨（huò）物資品種、數量（liàng）進行盤點並向相關負責人進行反饋，避免（miǎn）多餘物資重複下單采購；做好收發記錄，靈活處理項目閑置物資，物盡其用（yòng）、實現零庫存（cún）目標。

境外物資供應商（shāng）現場服務費用高，動遷現場涉及工作多，從計劃到（dào）入（rù）場時間較長，臨時調整彈性較小。采購人員要合理安排大（dà）型設備供應商人員現場（chǎng）服務，會同技術人員提前做好（hǎo）計劃，綜合協調組織不同供應商的現（xiàn）場服（fú）務時間。一（yī）方麵滿足現場安裝調試需要（yào）保（bǎo）障服務人員及時入（rù）場（chǎng）；另一方麵也要避免出現供應商服務人員已（yǐ）到現場，卻不具備設備安裝條件，引起不必要資金（jīn）浪費情況。

   國內企業（yè）在執行（háng）國際工程項（xiàng）目（mù）同時，要有效發揮信息數據（jù）的巨大作用，搭建國際采購管理及材料控製平台，將技術詢價文件、標準化選商流程（chéng）在電子係統上（shàng）進行固化，提高物資詢價采買、催（cuī）交檢驗、物流運輸、材料管理的效能，減少采購人（rén）員重複勞動。建（jiàn）立全球物資價格信（xìn）息庫，收集原材料市場的行情價格、常用物資曆史價（jià）格等數據信息，為優（yōu）化采購價格比選創造條件。建立全球供應商數據庫（kù），對供應商供應物資的範圍、參數、資質、業績、能力、服務、聯（lián）係方式等做好日常信（xìn）息（xī）維護，做到最大化共享使用。

結語

   我國對外工程建設業務已經曆（lì）了前期初創起步、穩步積累、迅速發（fā）展的曆程，目（mù）前處於轉型升級階段（duàn），而采購作（zuò）為工程項目的重要組成部分和利潤來源，凸顯采購管理的重要性。展望未來，國內企業通過了解和掌（zhǎng）握國際（jì）工程項目采購管理趨勢以及（jí）特點難（nán）點，有針對性地製定應（yīng）對策略措施，不斷提升工程采購管理水平，提高采購人員能力，加強采購全過程的質量、成本、進度和風（fēng）險控（kòng）製（zhì），加強供應鏈管理並（bìng）與各方建立良好溝通聯係，提升供（gòng）應鏈價值，在（zài）全球工程建設市場競爭極其激（jī）烈的背景下，一定能夠持續提高采購質量效益，提升企業核心競爭力。